Türkiye’de ortalama şirket yaşam sürelerine yönelik sağlıklı bir araştırma bulmak mümkün değil ise de işletmelerin yaklaşık yüzde 80’i beşinci yılına, yüzde 96’sı onuncu yılına dahi ne yazık ki ulaşamadığı kabul ediliyor. Şirket kurmakta ve onu başarılı olarak hayatta tutmakta olan patronlarımız kurumsallaşma konusunda neden aynı başarıyı gösterememektedir?
Nedeni çok basit! Şirket kurmak ve karlı olarak hayatta tutmak ile ilgili ihtiyaç duyulan bilgi seti ile bir şirketi kurumsallaştırma ile ilgili ihtiyaç duyulan bilgi seti birbirinden çok farklıdır.
Bir şirketi kurmak ve karlı bir şekilde hayatta tutmak için ihtiyaç duyulan temel beceriler, başta üretim ve pazarlama olmak üzere, finansal kontrol ve insan kaynakları yönetimidir. Bir şirketin kurumsallaşmasını sağlamak için ihtiyaç duyulan temel beceri ise değişim yönetimidir. ‘Değişimi yönetmek’, şirketi yönetmekten çok farklı bir kavramdır.
Bir yönetim aracı olarak ‘Değişim Yönetimi’, Berlin duvarının yıkılmasını takiben krize giren küresel savunma sanayi şirketlerinin şirket birleşmeleri sürecinde karşılaştıkları güncel operasyonel sorunların dışında ortaya çıkan sorunların çözümüne yönelik olarak ortaya çıkmıştır.
Bütün değişim süreçlerinin; hazırlık, kabul ve bağlılık safhaları vardır. Hazırlık safhasından kabul safhasına ‘’İstek Eşiği’, kabul safhasından bağlılık safhasına ise ‘Bağlılık Eşiği’ atlanarak geçilmektedir. Değişim süreci, bağlılık eşiği geçilip, kabul safhasına girildikten sonra dahi durdurulabilmektedir. Bütün bu değişim safhalarında ‘Değişime Direnç’ konusu çok yakından takip edilebilmeli ve ‘Direnç’ yönetilebilmelidir. Şirketlerin kurumsallaşma süreçlerinde karşılaşılan direnç, ‘Gizli’ ve ‘Açık’ olmak üzere iki şekilde ortaya çıkmaktadır. Yanlış kanının aksine değişime ‘Açık’ olarak direnç gösterenler doğal reaksiyonlarını sergilemektedir, bir ölçüde faydalıdır ve yönetilebilir. Değişimin önündeki en önemli engel ise değişime ‘Gizli’ direnç gösterenlerdir. Ne yazık ki şirketlerde değişime direnç gösterenler, genelde, değişimi yöneten liderin en yakınındaki orta kademe yöneticileridir.
Genelde, orta kademe yöneticileri iki nedenden dolayı değişime direnç gösterirler. Bu nedenler; ‘Değişimden sonra benim durumum ne olacak?’ ile ‘Değişimden sonraki yeni duruma benim bilgim ve tecrübem yeterli olacak mı?’ kaygılarıdır. Açıkça direnç göstermeye de çekindiklerinden ‘Ben de değişimi benimser görüneyim, nasılsa bir aşamada sorunla karşılaştığımızda ben de ortaya çıkar ve ‘Gördünüz mü ben de destekliyordum ama olmuyor işte’ demeyi planlar ve değişime gizli direnç gösterirler. Kısaca, değişim için en büyük engel, genelde, liderin en yakınlarındakilerdir ve değişimin en kritik anında ortaya çıkarak değişimi durdurabilirler.
Kurumsallaşma değişim sürecini başlatmış olan şirket patronlarımız, değişim aşamaları olan ‘İstek Eşiği’ ve ‘Bağlılık Eşiği’ geçildikten sonra dahi değişimin durdurulabileceğini bilmeli ve değişim sürecinin sonuna yaklaşılırken dikkatini azaltmamalı ve sürecin tamamlandığından emin olmadan da ‘Bu iş tamam’ dememelidir.
Unutulmamalıdır ki! ‘Değişim Yönetimi’ ana başlığı altında bir yönetim aracı vardır ve değişim süreci etkin olarak yönetilebilir / yönetilmelidir.