Page 133 - KobiEfor_Kasim_2012

UZMAN Stratejik Konumland›rma:
Rekabetçilik Ortam›

R ekabet, hep futbol sahas›nda di¤inden ya da yüksek teknoloji içe-
rip, içermedi¤inden ziyade; endüstri-
ya da basketbol potas›n›n alt›n-
da yaflanm›yor. Performans›n
ortaya konaca¤› her türlü oyun saha- nin yap›s›na ba¤l› oldu¤unu ortaya
koymaktad›r. Endüstrinin yap›s› ya
s›, rekabete aç›k. Aile, kardefllik, ar- da ekonomik ve teknik özellikleri,
kadafll›k, ifl dünyas› olsun; ulusal, karl›l›¤› etkiler. ‘Befl Rekabet Gücü’
bölgesel, küresel ölçekte olsun; üs- de fiyat, maliyet ve yat›r›m unsurla-
tün gelme ve yenme arzusu, önemli r›n› etkiledi¤inden, endüstrinin karl›-
befleri dürtüler aras›nda yer almakta. l›¤›n› etkileyici rol oynar. ‘Rekabet
Kazanmak ve di¤erlerinden daha iyi, Güçleri’ ne denli kuvvetli olursa ifl
daha h›zl› olmak arzusu insan do¤a- ortam› o derece zorlaflacakt›r.
s›nda var. Rekabetçilik, baflar›n›n fiimdi gelelim, bu 5 Gücü ortaya ko-
önemli bir tetikleyicisi. ‹fl dünyas›n- yacak sorulara: “1. ‘Yeni Rakiplerin
da rekabetçilik ise iyice kaç›n›lmaz; Endüstriye Girifli’, ne denli kolay ya
dürtülerin ötesinde, bir gereksinim, da zordur? Pazara girifl engelleri ne-
hatta ön koflul. Nihayetinde, pasta- lerdir? 2. Bir ürün ya da hizmet, ne
IfiIK DEL‹ORMAN dan pay alabilmenin yolu ‘rekabetçi- denli kolayl›kla ikame edilebilir ve
AYDIN lik’ten geçmekte. özellikle daha ucuza mal edilebilir?
Di¤er firmalar›n, kurulufllar›n faaliyet 3. Sat›n al›c›lar ne kadar kuvvetli ko-
isikaydin@novida.com.tr gösterdi¤i pazardan müflteri kazan- numa sahiptirler? Örne¤in, büyük
www.novida.com.tr ma çabas›nda oldu¤u çevreye, ‘reka- miktarl› siparifl vermek için biraraya
bet ortam›’ diyoruz. Rekabeti, aflama gelebilirler mi? 4. ‘Sat›c›lar/Tedarikçi-
aflama ele almak mümkün: Örne¤in, ler’ ne kadar kuvvetli konuma sahip-
ayn› pazar segmentine ‘ürün konum- tirler? Endüstride potansiyel birçok
land›rma’ çabas›nda olanlar aras›n- sat›c› m› var, sadece birkaç tane mi
da rekabet yaflanabilir; Cola’l› içe- ya da tekel mi? 5. Mevcut oyuncular
cekler pazar› gibi. Ya da meflrubat aras›nda kuvvetli bir rekabet söz ko-
pazar› gibi benzer karakteristiklerde- nusu mu? Tek bir oyuncu mu bask›n
Kurulufllar›n, ki ‘ürün kategorileri’ aras›nda yafla- konumda? Yoksa tüm oyuncular güç
rekabet avantaj› n›r. Müflterilerin ortak gereksinimle- ve ölçek olarak benzer konumda
rine yan›t vermek üzere rekabet ya- m›?” Ülke ve endüstri koflullar›na gö-
kazanabilmesi flanabilir, içecek pazar› gibi. Veya yi- re hükümet ve/veya bas›n da etkin
için herfleyden yecek ve e¤lence sektörleri gibi da- birer rekabet gücü olarak eklenebilir.
ha da üst seviyede, müflteri ya da Bölge ve ülkelerin rekabetçili¤ini in-
önce rekabetçi bir tüketicilerin harcamalar›ndan pay celemede, Dünya Ekonomik Forumu
zihniyete sahip kapabilmek ad›na rekabet söz konu- (WEF) için haz›rlanan “Küresel Reka-
betçilik Endeksi”ne göz atmakta fay-
su olabilir.
olabilmesi Michael Porter taraf›ndan gelifltiril- da olacakt›r. WEF, Küresel rekabetçi-
mifl ‘Befl Rekabet Gücü Modeli’ (Five li¤i 3 boyutta ele almakta: “1. Temel
gerekiyor. Competitive Forces), endüstrilerin Gereksinimler: makro-ekonomik is-
Kazanmay› çekicili¤ini (de¤erini) analiz etmek tikrar, altyap›, kurumlar, sa¤l›k ve
amac› ile gelifltirilmifl bir ifl stratejisi- temel e¤itim; 2. Verimlilik: pazar bü-
seven, ni temsil etmekte: Kurulufla, pazar yüklü¤ü, yüksek e¤itim ve ö¤retim,
kaybetmekten ve endüstriden içe do¤ru bakabilme borsa verimlili¤i, iflgücü piyasas›n›n
flans› tan›makta. Porter’a göre, “Bir verimlili¤i, finansal piyasalar›n derin-
hofllanmayan bir iflletmenin karl›l›¤›n› belirleyen önce- li¤i, teknolojiye uyum sa¤lama h›z›;
kurum kimli¤i ve likli etmen ‘endüstrinin çekicili- 3. Yenilikçilik ve ‹fl Dünyas›n›n De-
¤i’dir.” Kurulufllar, rekabet stratejile- rinli¤i.”
anlatacak iyi bir rini flekillendirirken öncelikle endüs- Kurulufllar›n, rekabet avantaj› kaza-
‘hikaye’si olmal› trinin çekicili¤ini belirleyen ‘rekabet nabilmesi için herfleyden önce reka-
kurallar›n›’ iyi anlamal›d›r. Rekabet betçi bir zihniyete sahip olabilmesi
ki müflterilerin ve stratejisi, kuruluflun kendi etki saha- gerekiyor. Kazanmay› seven, kaybet-
pazar›n ilgisini s› d›fl›ndaki güçleri, de¤ifltirmekten mekten hofllanmayan bir kurum kim-
li¤i ve anlatacak iyi bir ‘hikaye’si ol-
ziyade; bu kurallar› kuruluflun lehine
çekebilsin. çevirmekle u¤rafl›r. Porter, endüstri- mal› ki müflterilerin ve pazar›n ilgisi-
nin karl›l›¤›n›n, ürünün neye benze- ni çekebilsin.

133 KobiEfor Kas›m 2012