30.11.2015, 09:00
6871
Bir KOBİ Neden Büyük Şirket Olamaz?
Anadolu’da onbinlerce KOBİ aile şirketi olarak kurulmuş ve yapılanmıştır. Halen kurucu veya ikinci kuşak patron tarafından yönetilen bu KOBİ’lerimizin tamamı büyümek, ‘kurumsallaşmak’ ve büyük bir şirket haline gelmek ister ama ancak bunu çok azı başarabilir. Bir KOBİ’nin büyük şirket olabilmesi, sadece çalışan sayısı ve cirosunu arttırmakla değil, özellikle şirket patronunun ‘Zihinsel bir devrim’ geçirmesi ile ilgilidir. Bu ‘zihinsel devrim’ neleri de içerir? İşte bazı ana başlıklar:
- Patronlar ‘işi bilmek’ ile ‘Yönetmeyi bilmek’ arasındaki farkı çok net bir şekilde anlamalıdır. Aile şirketlerimizin mevcut patronlarının hemen hemen tamamı ‘çekirdekten’ yetişmiş olup, yaptıkları işi çok iyi bilirler. Bu patronlar büyük şirket olabilmek için yönetimin dev ve ‘evrensel’ bir kavram olduğunu fark etmeli ve ‘sağduyu’ ile yönetmekle büyük şirket olunamayacağı gerçeğinden hareketle ya kendilerini yönetim konusunda yetiştirmeli veya çok yetkin ‘Profesyonel’ yönetim kurulu oluşturabilmeli ve onlara kulak vermelidir.
- Patronlar şirketini büyütmeye çalışmadan önce kendisini geliştirmeyi başarmalıdır. ‘Her kurum, en fazla liderinin entellektüel seviyesine kadar yükselir’ gerçeğinden hareketle kendisini geliştirmeyen patron, şirketini de geliştiremez.
- Patronlar ‘Üretim odaklı’ anlayıştan ‘Pazar odaklı’ anlayışa geçilebilmeli ve küresel pazarı çok ayrıntılı ve sürekli bir şekilde takip edilebilmelidir. Geçen yüzyılda rekabetin yoğunluğu düşüktü ve üretim yapabilmek başarılı olabilmek için yeterli olabiliyordu. Rekabetin olağan üstü arttığı günümüzde ise sadece üretim becerisi yeterli olmayıp, pazarlama ve satış becerisi öne çıkmaktadır.
- Patronlar yetkin profesyonel yöneticileri yönetme becerisi kazanılabilmelidir. KOBİ patronlarımız, genelde işi yapanları yönetme becerisine sahiptirler. Oysa şirketin büyüyebilmesi için yetkin bir ‘Orta kademe’ yöneticilerine ve bunların etkin bir şekilde yönetilebilmesine ihtiyaç vardır. Yetkin orta kademe yöneticilerine ulaşabilmek, işe alabilmek, yönetebilmek ve elde tutabilmek çok özel ve farklı bir yetkinlik gerektirir. Andre Weil kuralına göre; ‘Birinci sınıf patronlar birinci sınıf yöneticilerle ikinci sınıf patronlar üçüncü sınıf yöneticilerle çalışırlar.’
- Patronlar şirketi yönetmek üzere, evrensel yönetim bilgilerini kullanmalı ‘Tekerleği icat etmeye çalışmamalıdır.’ Birçok patron şirketinin finansal durumunu ajandasının arasına not ettiği birkaç rakam ile ve kendisine göre belirledikleri ‘formüller’ doğrultusunda takip etmeye çalışır. Oysa bir şirketi finansal olarak takip edebilmek için ihtiyaç duyulan finansal tablolar ve rasyolar bellidir ve ancak şirket bu rasyolar esas alarak takip edildiğinde, dünya veya ülke ortalamasına göre bir değerlendirme yapmak mümkündür. Bu rasyoları, talep edilmesi halinde, muhasebeciler kolaylıkla üretebilir ancak şirket patronları bu rasyoları takip edebilme ve yorumlayabilme becerisine sahip olmalıdır. Finansal analizle ilgili göstergelere benzer şekilde üretim, pazarlama veya insan kaynakları ile ilgili de göstergeler de mevcuttur.
- Patronlar strateji ile operasyon arasındaki farkı çok net bir şekilde tanımlayabilmeli ve ayırt edebilmelidir. Patronların asli görevi şirket stratejilerini oluşturabilmek ve operasyonların orta kademe yöneticiler tarafından sağlıklı bir şekilde yürütüldüğünü takip edebilmektir. Patronların operasyonlara doğrudan müdahale etmesi halinde, orta kademe yöneticiler ‘Oyun dışında’ kalırlar. Bu durumda orta kademe yöneticiler iş tatminsizliği yaşarken patronlar da aşırı iş yükünden dolayı ‘tükenmeye’ başlarlar.
- Patronlar her ortaya çıkan fırsatta yeni bir iş alanına girmeye çalışmamalı, güçlerini sadece çok iyi bildikleri işe yoğunlaştırmalıdır. Şirketlerin sahip oldukları temel yetkinlikte faaliyet göstermesi ve ısrar etmesi halinde başarı ve büyüme şansı çok daha yüksek olacaktır.
- Patronlar yönetim kurulu başkanı ile genel müdür arasındaki görev ve yetki farkını çok iyi bilebilmeli ve kendisini yönetim kurulu başkanı olarak konumlandırarak, yetkin bir genel müdür ile çalışmalıdır. Patronları tarafından doğrudan yönetilen bir KOBİ’nin profesyonel bir genel müdür tarafından yönetilmeye geçmesi son derece zor bir operasyondur. Bu değişim, bir şirketin ‘Kurumsallaşma’ sürecindeki en zor operasyonel faaliyet olup, yıllar alabilecek bir süreçtir.
- Patronlar ‘Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)’ programlarının büyük şirket olma sürecindeki önemini çok iyi bilebilmeli ve etkin bir ERP sistemi kurulumunu şirketin en kritik süreçlerinden birisi olduğu gerçeğini bilerek, özel bir ilgi göstermelidir. Bir KOBİ’de, genelde, ERP sistemini ‘stratejik’ seviyede değerlendirebilecek bir yönetici bulunmaz. Bunun için ERP sistemine geçme aşamasındaki şirketlerde patronlar bu görevi ‘bilgi işlem’ yöneticine verirler. Bu görevlendirme, şirketler için ‘ölümcül’ bir hatadır. Çünkü ERP sisteminin kurulumu değil ama ondan ‘stratejik’ olarak yararlanma, ortalama bir bilgi işlem yöneticisinin bilgi seti içinde değildir.
- Patronlar, eğer evlatları çok yetkin ve çok istekli değilse oğullarını okul bittiği veya askerlik tamamlandığı gibi kendi yerine geçirmek üzere şirket içine almamalıdır. Bu girişim, şirkete ve aileye zarar vereceği gibi, evlatlarına da yapılmış bir haksızlıktır. Başta, ‘veliaht’ evlat olmak üzere aile üyelerinin şirket içinde çalışabilmesi için iki kuralı sağlaması gerekir. Birinci kural; aile üyesi sahip olduğu pozisyonun yetkileri dışında sadece aile üyesi olmaktan dolayı şirket içinde ilave bir yetki ve kaynak kullanmaya kalkmamalıdır. İkinci kural; şirkette görev alacak aile üyesi, şirket içinde kendine verilecek olan görevi kendi becerisi ile benzer büyüklükte başka bir şirkette bulabilecek ve başarabilecek durumda olmalıdır. Aksi takdirde şirket içinde kendisi ‘çırpınıp’ dururken, şirkete de aileye de zarar verir.
UNUTULMAMALIDIR Kİ…
Bir şirket eğer içinde olduğu iş kolunda operasyonel olarak başarılı olduğu halde KOBİ ölçeğinden büyük şirket ölçeğine geçemiyor ise bu teknik bir sorun değil, şirket patronu ile ilgili zihinsel bir sorundur. Patronlar önce bu zihinsel devrimi yapabilmeli, daha sonra operasyonel olarak büyük şirket statüsüne geçmek üzere girişimlerde bulunmalıdır ve zihinsel devrime oranla çok daha kolaydır.
- Patronlar ‘işi bilmek’ ile ‘Yönetmeyi bilmek’ arasındaki farkı çok net bir şekilde anlamalıdır. Aile şirketlerimizin mevcut patronlarının hemen hemen tamamı ‘çekirdekten’ yetişmiş olup, yaptıkları işi çok iyi bilirler. Bu patronlar büyük şirket olabilmek için yönetimin dev ve ‘evrensel’ bir kavram olduğunu fark etmeli ve ‘sağduyu’ ile yönetmekle büyük şirket olunamayacağı gerçeğinden hareketle ya kendilerini yönetim konusunda yetiştirmeli veya çok yetkin ‘Profesyonel’ yönetim kurulu oluşturabilmeli ve onlara kulak vermelidir.
- Patronlar şirketini büyütmeye çalışmadan önce kendisini geliştirmeyi başarmalıdır. ‘Her kurum, en fazla liderinin entellektüel seviyesine kadar yükselir’ gerçeğinden hareketle kendisini geliştirmeyen patron, şirketini de geliştiremez.
- Patronlar ‘Üretim odaklı’ anlayıştan ‘Pazar odaklı’ anlayışa geçilebilmeli ve küresel pazarı çok ayrıntılı ve sürekli bir şekilde takip edilebilmelidir. Geçen yüzyılda rekabetin yoğunluğu düşüktü ve üretim yapabilmek başarılı olabilmek için yeterli olabiliyordu. Rekabetin olağan üstü arttığı günümüzde ise sadece üretim becerisi yeterli olmayıp, pazarlama ve satış becerisi öne çıkmaktadır.
- Patronlar yetkin profesyonel yöneticileri yönetme becerisi kazanılabilmelidir. KOBİ patronlarımız, genelde işi yapanları yönetme becerisine sahiptirler. Oysa şirketin büyüyebilmesi için yetkin bir ‘Orta kademe’ yöneticilerine ve bunların etkin bir şekilde yönetilebilmesine ihtiyaç vardır. Yetkin orta kademe yöneticilerine ulaşabilmek, işe alabilmek, yönetebilmek ve elde tutabilmek çok özel ve farklı bir yetkinlik gerektirir. Andre Weil kuralına göre; ‘Birinci sınıf patronlar birinci sınıf yöneticilerle ikinci sınıf patronlar üçüncü sınıf yöneticilerle çalışırlar.’
- Patronlar şirketi yönetmek üzere, evrensel yönetim bilgilerini kullanmalı ‘Tekerleği icat etmeye çalışmamalıdır.’ Birçok patron şirketinin finansal durumunu ajandasının arasına not ettiği birkaç rakam ile ve kendisine göre belirledikleri ‘formüller’ doğrultusunda takip etmeye çalışır. Oysa bir şirketi finansal olarak takip edebilmek için ihtiyaç duyulan finansal tablolar ve rasyolar bellidir ve ancak şirket bu rasyolar esas alarak takip edildiğinde, dünya veya ülke ortalamasına göre bir değerlendirme yapmak mümkündür. Bu rasyoları, talep edilmesi halinde, muhasebeciler kolaylıkla üretebilir ancak şirket patronları bu rasyoları takip edebilme ve yorumlayabilme becerisine sahip olmalıdır. Finansal analizle ilgili göstergelere benzer şekilde üretim, pazarlama veya insan kaynakları ile ilgili de göstergeler de mevcuttur.
- Patronlar strateji ile operasyon arasındaki farkı çok net bir şekilde tanımlayabilmeli ve ayırt edebilmelidir. Patronların asli görevi şirket stratejilerini oluşturabilmek ve operasyonların orta kademe yöneticiler tarafından sağlıklı bir şekilde yürütüldüğünü takip edebilmektir. Patronların operasyonlara doğrudan müdahale etmesi halinde, orta kademe yöneticiler ‘Oyun dışında’ kalırlar. Bu durumda orta kademe yöneticiler iş tatminsizliği yaşarken patronlar da aşırı iş yükünden dolayı ‘tükenmeye’ başlarlar.
- Patronlar her ortaya çıkan fırsatta yeni bir iş alanına girmeye çalışmamalı, güçlerini sadece çok iyi bildikleri işe yoğunlaştırmalıdır. Şirketlerin sahip oldukları temel yetkinlikte faaliyet göstermesi ve ısrar etmesi halinde başarı ve büyüme şansı çok daha yüksek olacaktır.
- Patronlar yönetim kurulu başkanı ile genel müdür arasındaki görev ve yetki farkını çok iyi bilebilmeli ve kendisini yönetim kurulu başkanı olarak konumlandırarak, yetkin bir genel müdür ile çalışmalıdır. Patronları tarafından doğrudan yönetilen bir KOBİ’nin profesyonel bir genel müdür tarafından yönetilmeye geçmesi son derece zor bir operasyondur. Bu değişim, bir şirketin ‘Kurumsallaşma’ sürecindeki en zor operasyonel faaliyet olup, yıllar alabilecek bir süreçtir.
- Patronlar ‘Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)’ programlarının büyük şirket olma sürecindeki önemini çok iyi bilebilmeli ve etkin bir ERP sistemi kurulumunu şirketin en kritik süreçlerinden birisi olduğu gerçeğini bilerek, özel bir ilgi göstermelidir. Bir KOBİ’de, genelde, ERP sistemini ‘stratejik’ seviyede değerlendirebilecek bir yönetici bulunmaz. Bunun için ERP sistemine geçme aşamasındaki şirketlerde patronlar bu görevi ‘bilgi işlem’ yöneticine verirler. Bu görevlendirme, şirketler için ‘ölümcül’ bir hatadır. Çünkü ERP sisteminin kurulumu değil ama ondan ‘stratejik’ olarak yararlanma, ortalama bir bilgi işlem yöneticisinin bilgi seti içinde değildir.
- Patronlar, eğer evlatları çok yetkin ve çok istekli değilse oğullarını okul bittiği veya askerlik tamamlandığı gibi kendi yerine geçirmek üzere şirket içine almamalıdır. Bu girişim, şirkete ve aileye zarar vereceği gibi, evlatlarına da yapılmış bir haksızlıktır. Başta, ‘veliaht’ evlat olmak üzere aile üyelerinin şirket içinde çalışabilmesi için iki kuralı sağlaması gerekir. Birinci kural; aile üyesi sahip olduğu pozisyonun yetkileri dışında sadece aile üyesi olmaktan dolayı şirket içinde ilave bir yetki ve kaynak kullanmaya kalkmamalıdır. İkinci kural; şirkette görev alacak aile üyesi, şirket içinde kendine verilecek olan görevi kendi becerisi ile benzer büyüklükte başka bir şirkette bulabilecek ve başarabilecek durumda olmalıdır. Aksi takdirde şirket içinde kendisi ‘çırpınıp’ dururken, şirkete de aileye de zarar verir.
UNUTULMAMALIDIR Kİ…
Bir şirket eğer içinde olduğu iş kolunda operasyonel olarak başarılı olduğu halde KOBİ ölçeğinden büyük şirket ölçeğine geçemiyor ise bu teknik bir sorun değil, şirket patronu ile ilgili zihinsel bir sorundur. Patronlar önce bu zihinsel devrimi yapabilmeli, daha sonra operasyonel olarak büyük şirket statüsüne geçmek üzere girişimlerde bulunmalıdır ve zihinsel devrime oranla çok daha kolaydır.
